Продолжаем обновлённую субботнюю традицию «Интегральный бизнес» канала proMANAGEMENT https://t.me/promanagement_by
Для начала: краткое содержания предыдущих серий.
В рамках субботней традиции мы уже познакомились в пятью базовыми элементами интегральной теории Кена Уилбера: уровни, квадранты, типы, линии и состояния.
Знакомство с уровнями начали со Спиральной динамики – социальной технологии, выросшей из теории Клэра Грэйвза «Двуспиральная динамическая эмерджентная циклическая модель развития взрослых биопсихосоциальных систем».
В этой модели описано восемь уровней/стадий, по которым по своим спиралям развиваются Условия Жизни (время, место, проблемы и обстоятельства) и цМемы – аттракторы в психике человека, формирующие вокруг себя мировоззрение, систему ценностей, определённый способ психологического существования, картину мира той или иной сложности.
Ученики Клэра Грэйвзвза Дон Бек и Крис Кованом «присвоили» уровням спиралей разные цветовые «коды»: бежевый, фиолетовый, красный, синий, оранжевый, зелёный, жёлтый, бирюзовый.
Про уровни спирали, по которым двигаются в эволюционном развитии цМемы, я рассказывал, используя четыре метафоры: когнитивное развитие и поведение ребёнка, а затем и взрослого взрослого (не опечатка, – см. предыдущий пост); развитие человечества, отражённое в социально-экономическом устройстве общества и культуре.
Когнитивная линия является ключевым фактором (необходимым. но не достаточным) нашего развития, она может опережать другие линии на одну-две стадии.
Текущие глобальные Условия Жизни, видятся мне как «Выживание в глобальной деревне» – такое описание в СД принадлежит Жёлтому уровню развития УЖ.
Текущий заход в «Интегральный бизнес» будет прагматичнее поговорим о менеджменте, организационном развитии и корпоративной культуре на спирали.
А ещё предложу вам «инструмент» для использования в процессе планирования и проведения изменений в вышеупомянутых областях.
Повторять уже написанное мне не хочется. Чего-то принципиально нового добавить пока нечего.
Предложу вам прочесть две статьи.
Моя мартовская статья посвящена уровням развития организации и менеджмента:
Статья Марка Розина, управляющего партнёра российской консалтинговой компании «ЭКОПСИ», которого на ПиР2021 Марк Кукушкин назвал российским Друкером, посвящена корпоративной культуре на спирали:
https://www.ecopsy.ru/insights/puteshestvie-po-spirali-20/?sphrase_id=23544
Сводная таблица-резюме по двум статьям:
Если вы прочли обе статьи, представляю вам «инструмент», который, надеюсь, пригодится вам при управлении изменениями или влиянии на них, а ,возможно, даже стать источником лидерства, по Питеру Сенге.
В интегральной теории есть «диаграмма»: решётка Уилбера – Комбса. Она о том, как соотносятся развитие по двум базовым элементам интегрального подхода: уровни и состояния. Уровни развития, о которых мы говорили в предыдущие несколько суббот, откладываются по вертикальной оси по возрастанию сложности. Напоминаю: у Уилбера цвета кое-де отличаются от спиральнодинамических. По горизонтальной оси откладывается доступная практикующему некие духовные практики «глубина состояния». Эти глубины состояний и количество «ступеней» этой глубины в разных духовных традициях описываются немного по-разному, но суть от этого не меняется. При длительной «тренировке», используя методы той или иной традиции, практикующий может переживать состояния всё «большей глубины».
В нашем контексте важны выводы, которые строятся на основании этой решётки:
– человек находящийся на любой стадии «вертикального» (по уровням) развития может испытывать переживания любой глубины;
– от стадии, на которой находится человек по вертикальной оси, зависит, как человек будет интерпретировать свои переживания состояний и их глубины и, соответственно, как эти интерпретации отразятся на его описаниях этих переживаний и его поведении.
Переходя в управленческий контекст, я предлагаю вам самостоятельно поразмышлять над приведенными ниже диаграммами.
В обоих диаграммах по вертикальной оси отложены уровни развития менеджмента в компании или у конкретного руководителя (в соответствующих цветовых кодах спиральной динамики, а названия из моей статьи посвящённой сравнению СД и уровней управленческого мастерства Владимира Тарасова, ссылка выше). Эти уровни развития менеджмента выражаются в стиле управленческих коммуникаций, поведении лидера или лидеров, организационной структуре, бизнес-процессах, подходам к мотивации и т.д.
По горизонтальной оси в одной диаграмме отложены уровни развития цМема сотрудника (конкретного). Во второй диаграмме на горизонтальной оси отложены уровни развития корпоративной культуры (их «наименования» взяты из статьи Марка Розина – ссылка выше).
Решётка интегрального бизнеса -1
Решётка интегрального бизнеса -2
Выводы, аналогичные тем, что выше упоминались о решётке Уилбера-Комбса, применительно к представленным диаграммам можно сформулировать следующим образом:
– Система управления любого уровня может столкнуться с сотрудниками или корпоративной культурой любого уровня.
– Человек столкнувшийся с системой управления, независимо от её уровня, будет её саму и её проявления интерпретировать исходя из собственного уровня развития.
– Система управления в своём функционировании и особенно в процессах изменений должна учитывать уровень развития отдельных сотрудников и корпоративной культуры. А можно не учитывать? По-Жванецкому: «Можно…если не интересует результат».
– Все узлы решётки, кроме одноцветной диагонали, являются источником напряжения. От лидера или системы управления, в первую очередь, зависит во что будет трансформировано это напряжение: разрушительный конфликт, конструктивный конфликт, вялотекущее противостояние или творчество.
Питер Сенге в книге «Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций» о лидерстве пишет следующее: «Мы рассматриваем его (лидерство – прим. Spiral&Integral) как способность некоего сообщества определять своё будущее и прежде всего поддерживать процесс нужных для этого изменений…источниками лидерства являются способность поддерживать творческое напряжение и энергия , возникающая, когда люди говорят правду и доносят до окружающих своё представление о будущем и понимание настоящего.»
Как «работать» «инструментом» при первом знакомстве и его освоении?
Выберите интересные вам узлы диаграмм и попробуйте описать, что будет происходить в вашей организации, как будет развиваться управленческая ситуация на выбранном «пересечении». Попробуйте рассуждать не гипотетически, а спроецировать на свою профессиональную деятельность.
Примеры: как будет реагировать сотрудник, для которого «ведущим» является в настоящий момент синий цМем, на введение в систему материального вознаграждения «оранжевых» KPI, нацеленных на оценку индивидуальной эффективности и результативности по почти единственному показателю выручка/прибыль? А «красный боец» – на введение дополнительных регулярных отчётов, систем учёта рабочего времени и строгих правил внутреннего распорядка? Попробуйте вспомнить похожие ситуации из своей управленческой практики. Скорее всего первыми на ум придут конфликтные ситуации. Подумайте на какой узел в решётке попадает эта ситуация. Затем попробуйте вспомнить что-то подобное, но прошедшее гладко или, как минимум, без затяжного конфликта и отката назад. Попробуйте поразмышлять чем отличались ситуации.
Следующим шагом, может быть новый взгляд на запланированные или только намеченные изменения в системе управления. Подумайте на какие узлы этой решётки «наступят» намеченные изменения. Как и куда вы будете направлять напряжение, которое обязательно возникнет?
Размышления над своими управленческими ситуациями по второй диаграмме, помогут вам проверить знаменитую фразу Питера Друкера: «Культура ест стратегию на завтрак».
Один из способов мыслить – отчуждать мысли от мозга, «овеществлять» их во вне себя: записывать, рисовать схемы, обсуждать их с другими. Является ли «мысле-варение» «про себя», без отчуждения мыслей, мышлением? Не знаю. А вы как думаете?
Прошу вас результаты своих (раз)мышлений про свои управленческие кейсы в узлах предложенных диаграмм прислать мне по электронной почте integral@spiraldynamics.by или через телеграм https://t.me/andreikuptsou
Я буду вам благодарен за обогащение моих познаний в этой области и постараюсь самые интересные «случаи» опубликовать здесь на канале, потому что это может помочь другим управленцам, менеджерам, лидерам лучше понять предлагаемый «инструмент работы с изменениями» и избежать «ненужных» ошибок в своей деятельности.
Знания и опыт являются сущностями, которые, когда ими делишься, становится больше! Делиться своими знаниями и опытом – это пример игры с ненулевой суммой, а такие игры стоит осваивать.
Используйте мышление письмом и делитесь результатами с коллегами.
Возможно, предложенные диаграммы, назовём их «решёткой интегрального бизнеса» (по «имени» субботней традиции канала), станут для вас «инструментом» при планировании и проведении изменений в системах управления и корпоративной культуре, а неоднократное применение этого инструмента впишет заложенные в него принципы в вашу картину мира, что позволит вам совершать меньше ошибок на непростом пути лидера и агента изменений.
До встречи в следующую субботу. Жду результаты вашего мышления по электронной почте integral@spiraldynamics.by или через телеграм https://t.me/andreikuptsou
PS «Правильных» ответов, что делать в каждом узле решётки не ждите. Универсальных ответов, просто, не существует, потому что любой управленческий кейс – задача комплексная и её положение в приведенных «решётках» — это только один из аспектов этой ситуации. Впереди у нас будет знакомство с некоторыми «законами», принципами, условиями, шагами и вариациями Спиральной Динамики, потому что она – не типология, помогающая раскрашивать человечков, а социальная технология, применимая в развитии и управлении изменениями. Знание и понимание этих законов и принципов поможет вам находить свои решения для управленческих ситуаций в узлах решётки. Надеюсь, когда соберётся очередная группа на курс «Интегральный подход. Прагматичный вход», мы с участниками их кейсы по решёткам интегрального бизнеса порешаем вместе.