Универсальный стиль лидерства (В-О-А)

Cубботняя традиция «Интегральный бизнес» телеграм-канала https://t.me/promanagement_by  и сайта https://spiraldynamics.by/ , продолжается.

Традиционно начинаем с «краткого содержания предыдущих серий».

С конца августа в «Интегральном бизнесе» говорим и сегодня завершаем развёрнутое рассмотрения модели развития взрослых систем – спиральной динамики (СД). Она является одним из представителем базового элемента УРОВНИ (LEVELS) в Интегральной теории Кена Уилбера.

Интегральная мета-теория изучает и интегрирует другие теории, пытаясь описать все взаимодействия человека с окружающим миром в динамике их развития.

Кроме УРОВНЕЙ в интегральной теории ещё четыре базовых элемента: КВАДРАНТЫ, ЛИНИИ, СОСТОЯНИЯ и ТИПЫ.

КВАДРАНТЫ начнём рассматривать следующий раз.

ЛИНИИ представляют собой отдельные способности системы, человека, которые могут развиваться сравнительно независимо от других. Для человека «ведущей» для большинства других является линия когнитивного интеллекта. Она может опережать на одну-две стадии в своём развитии другие линии: эмоциональный, моральный интеллекты, например. Есть сложные/комплексные линии развития: ценностная (СД), линия развития ЭГО.

В текущем контексте важно понимать, что человек/менеджер/лидер может находиться на «красной» стадии развития системы ценностей и при этом в когнитивном развитии быть уверенно на стадии формальных операций (примерно соответствует «оранжевой» стадии, если проводить аналогии).

Сегодня коротко расскажу об универсальном стиле лидерства спиральных мастеров (Спиральная Динамика) и части ENTRY «конгруэнтного руководства» Клэра Грэйвза, из которого этот стиль вырос.

Клэр Грэйвз, как и многие американские профессора психологии, «подрабатывал» управленческим консалтингом. Естественно, что в консалтинговых проектах он «обкатывал», в том числе, свою теорию стадийного развития.

Одно из применений в менеджменте – это то, что часто называют ситуационным лидерством/руководством. В наших краях чаще на различных управленческих обучающих программах знакомятся с версией Херси–Бланшара, которые начинали вместе, а потом разошлись во взглядах. Однако суть подхода не меняется: разным подчинённым – нужен разный стиль руководства. В модели Херси-Бланшара подчинённых разделили на четыре «категории». По каким признакам? Почитайте сами, заодно можете поинтересоваться в чём же Херси (иногда пишут по-русски Херши) и Бланшар разошлись во мнениях.

Зная уже довольно много о спиральной динамике, вы можете предположить, что у Грэйвза было не четыре, а восемь «категорий» подчинённых – по количеству стадий развития. Однако на самом деле, что Грэйвз в своей практике, что вы (в подавляющем большинстве случаев) встретите среди подчинённых четыре «категории» подчинённых: у которых доминирующим является фиолетовый, красный, синий или оранжевый цМем. Зелёный цМем, по моим наблюдениям, в большинстве отраслей «нашей экономики» встречается не часто, а жёлтый, если и встречается, то скорее всего не среди ваших подчинённых 😊. Может это и к лучшему, потому что в противном случае, вам самим для эффективного управления надо бы было забраться на «бирюзовую» стадию, а это не просто, или надеяться, что такой подчинённый сам найдет способ эффективного взаимодействия с вами.

Ситуацию с подчинённым на «бежевой» стадии я представить себе могу, даже был в такой ситуации, некоторое время. А как вы можете себе представить эту «рабочую» ситуацию? Свою, подержав интригу, опишу ближе к концу поста.

В спиральной динамике универсальный стиль лидерства состоит из тех же В-О-А-составляющих, что и у Грэйвза. Он присущ спиральным мастерам – лидерам, руководителям, консультантам, тренерам (возможно так перевели coach, а эти помогающие профессии: тренер и коуч – не совсем одно и тоже) второпорядковых цМемов (жёлтый+). Грэйвз писал, что эти принципы интуитивно приходят во времена «господства» жёлтого цМема (напоминаю, что у Грэйвза были вместо цветов пары букв и некоторые характеристики-названия, которые мы упомянем когда будем разбирать другую модель вертикального развития лидеров в будущем). При этом В-О-А-принципы способен понять, принять и применять (каждый по-своему, конечно) менеджер на любой стадии развития системы ценностей начиная с «красной».

Область применения этого стиля в «спиральной динамике» описана так: «В-О-А устанавливает конструктивный тон для начального привлечения широко аудитории, потенциальных групп клиентов или отдельных работников, особенно в период неопределённости». Возвращаясь к ситуационному руководству: каждому подчинённому или подчинённым на определённой стадии развития системы ценностей (цМема), нужен соответствующий этому цМему стиль управления ( формы коммуникации и мотивирования, например). А что же делать во время управления группой (коллективом/командой), в которой, практически гарантировано, есть люди разных стадий развития? А в индивидуальной работе с человеком, о котором пока недостаточно информации, по которой можно судить, на какой стадии развития он находится? Напомню для определения стадии развития системы ценностей важно не то, что человек делает, а почему он это делает. А что же делать новому руководителю? Особенно «варягу», не имеющему пока должного представления о подчинённых и существующей в управляемом коллективе микро-культуре? Здесь приходит на выручку Стиль управления ENTRY из модели конгруэнтного управления Клэра Грэйвза, он же в спиральной динамике – универсальный стиль лидерства спиральных мастеров.

На русский ENTRY можно перевести, как вход, но у меня не прижился русский перевод этого термина, потому что в нём я не чувствую динамики, которая мне видится в том, что оно обозначает.  Я использую загадочное нерусское слово ENTRY без перевода.  Обсуждая с редактором probusiness.io статью, где этот стиль управления упоминался, у меня родилась метафора: вращающаяся дверь на входе в гипермаркет: ты уже не снаружи, но ещё не внутри, и ты двигаешься, как правило, маленькими шажками, неспеша.

«Коктейль» этого стиля управления состоит из трёх компонентов: Вежливость, Открытость и Автократия (по-английски: POA – polite, open, autocracy). Он подходит к подчинённым и коллективам, уровень развития которых «выше» фиолетового. Для разных уровней нужны различные соотношения компонентов в управленческом коктейле, а отказ от любого из компонентов разрушает весь подход.

Основные проявления ВОА в управлении

Вежливость

Вежливость – это когда:

• нет угроз;
• суров, «но справедлив»;
• умеет сказать: «НЕТ», не обидев;
• отсутствие фаворитизма;
• неподдельный интерес к людям;
• забота без лишнего любопытства;
• уважительное отношение и соблюдение принятых в данной культуре, ритуалов, особенно в «крайних» ситуациях: при выражении соболезнования и воздании почестей…;
• уважение к различным культурам;
• эмпатия.

«Вежливость – это удовлетворение потребности других, а не своей собственной»

 Открытость

Открытость – это, когда:

• искренность;
• готовность выслушать, в том числе критику;
• поддержка высокого уровня доверия;
• открытость внутри организации/коллектива и за его/её пределами особенно в отношении критической информации, чтобы не подпитывать слухи и интерпретации в стиле «Теории заговора»;
• конфиденциальность в отдельных вопросах, например, защита коммерческой тайны, не противоречит принципу открытости.

«Открытость напрямую зависит от степени доверия людей друг другу»

Автократия

• принимает на себя обязательства и ответственность;
• принимает рискованные решения.

«Лидер со здоровой автократией не становится тираном» – писали авторы “Спиральной динамики” … “если не забывает и не игнорирует первые два принципа В-О-А”, – видится мне.

Используя универсальный стиль лидерства, новому руководителю необходимо, экспериментируя со стимулами и наблюдая за реакциями подчинённых, «нащупать» где, на каком уровне, находится «центр тяжести» отдельных членов коллектива и коллектива в целом. После этого стоит применять соответствующий стиль управления к отдельным подчинённым, и выстраивать соответствующие коллективные структуры и формы взаимодействия, помня Питера Друкера: “Культура ест стратегию на завтрак”.

Подробнее о конгруэнтном управлении Клэра Грэйвза, включая то, что стоит делать после шага ENTRY можете почитать здесь

Ситуации, когда близкие нам люди могут «свалиться» на бежевую стадию, встречается не часто, однако могут встретиться и в управленческой практике. Мой пример, когда коллега/подчинённый, входит в неизлечимую стадию онкологического заболевания… «Осведомлён, значит вооружён». Не желаю вам встречаться с такой ситуацией, но быть готовой к ней, хотя бы осознавая, что такое бывает – не лишне. Пример попроще. Как вы думаете, что будет происходить в вашей рабочей обстановке в случае, если кто-то из коллег потеряет сознание?

Мы закончили рассматривать спиральную динамику в субботней традиции. Надеюсь, вы узнали о ней достаточно, чтобы самим конструировать собственные социальные технологии и стили управления/лидерства, уже с учётом этой модели и её принципов. Пользуйтесь в качестве подсказок или “конспекта”   интеллект-картами

Готовых решений на все случаи жизни не бывает.

Помните о конгруэнтности, о развитии и его уровнях.

Следующий раз мы поговорим о четырёх пространствах, в которых происходит это развитие, и которые в интегральной теории называются КВАДРАНТЫ.

Самые свежие публикации в блоге